電気に頼り過ぎている時代を危険視すべきだ ― 2017年08月18日 20:57
スマートロックが解錠不能に、顧客500人に影響--アップデートの不具合が原因 家の鍵（IoT、スマートロック）がアップデートエラーで全く使えなったそうだ。そしでカギを破壊して入れるようにして、新しいカギになるには２種間以上かかると言うお粗末な話。
IoT、ＡＩ、ＥＶ、自動運転等と経済界が次世代のハイテク技術と期待しているものは、すべて電力供給ありきのモノばかり。 長期間の停電、又は落雷などによる電子機器への悪影響、今回のようなバグ、更には外部からクラックハッキングされ操作されるリスク。ここら辺は当分解決の手は無いでしょう。 こう言ったものには必ず電気を必要としない機械式のバックアップ手段が提供されなければ、ガラクタでしかない。
ＡＩは現時点で稼働に相当の電力が必要とされる。人間の記憶力や思考力をＡＩ任せにすると、人間の対処能力は低下するだろう。 ＥＶの増加は充電の為の電力需要が一気に増加する。停電時には充電できず、ＨＶの方がガソリンで走行できる分、危機には強い。 自動運転は車からの電源供給は必須だし、走行中の情報を伝達する外部との通信や信号が無ければ、人間が運転するしかない。
この為、停電時でも電力が確保できる事を考えなければ、このハイテク機材はリスクが多すぎる。
私は以前、カナダの高層マンションに住んでいたが、冬に雪害の為４日間の停電となった。２４階建ての１７階に住んでいたが、非常電源でエレベーターは４基中１基が確保されているだけで、住民が殺到するので上り、下りに各１～２時間待ち。部屋は電気は来ていないので、暖房は止まり、冬の為に毎日低下して行く。食事をする為に外に行くのは、待ち時間が大変、電気コンロも使えないので、料理も出来ない。 給湯、暖房はガスだが、換気扇も暖房用ファンも動かないので、火をたくことは酸欠か、二酸化中毒になる（窓を開ければ外はマイナス２５℃で、開けれない）、夜はスマホやノートＰＣの明かりを頼りにしていても、充電が切れればそれで終わり（スマホは充電さえしてあれば、通信やネットが途絶える事は無かった。これは基地局が機能していたからだろう）。 流石に３日目には身の危険を感じて、停電地域外のホテルを探して、車で非難した次第。 上述程にハイテクでなくても、電気の重要性が分かる。
競争を捨てたヤマハ発：ヤマハ発、ホンダから50cc ― 2016年10月05日 10:09
なかなか衝撃的な情報でした。ヤマ発もホンダも二輪車事業から始まった会社です。ホンダはその後、自動車事業に参入した為に、会社の規模に差が付きました。
それでも二輪車販売で競合し、レースなどでもしのぎを削って来たわけで、ヤマ発がホンダから５０ｃｃをＯＥＭ供給を受けて販売するのは、ヤマ発の営業の現場（特に日本市場）では、モチベーションが維持できるか？大きな疑問があります。 それは５０ｃｃに留まらず、自社製であっても排気量別に担当者が居るわけではないので、１２５～２５０ｃｃの販売に悪影響が出てもおかしく有りません。
いくら「市場が縮小している」、「日本市場が殆どで儲からない」と言っても、両社が独立して開発、販売してきた商品に対して委託するよりは、ヤマ発が５０ｃｃから撤退したほうが、良かったのではないか？と考えます。 カワサキはこのクラスには参入していませんが、２５０ｃｃ以上は売れているようです。
どちらにしてもヤマ発分の５０ｃｃはホンダに行くのだから、結果は同じ。又、日本で言えば５０ｃｃが無ければ、１２５ｃｃ等の上のモデルが売れなくなるわけではない。なぜなら、二輪車のクラスや免許が大きく異なるからです。
ヤマ発の経営陣は、お荷物を軽くする合理化の視点で決めたのでしょうが、流石に自社の基幹商品であり、企業文化、ブランドイメージのベースになっているものに対する判断としては、大きな疑問を感じました。
人材配置だけではないストレス防止 ― 2016年02月29日 19:14
人材配置を誤るとストレス社員が急増するという記事、参考になる部分と、不足部分があると感じたので、ここに書く次第です。
ここで出てくるのは「適材適所の配置」と「仕事の裁量の自由度を上げる」ことでストレスの深刻化を防げるという事です。
『人材配置」について、適材適所は理想でしょうが、多くの部署を持ち、受け入れる余裕のある企業はかなり限られるでしょう。また、それで部署人員に大きな偏りが発生したり、自分が適正と思っているが、要求されている能力がそろわない等のリスクも有りますので、経営者も人事担当者もパズルを解くような作業が必要となるでしょう。
私は配置された人材に対して、業務上それぞれの得意と不得意なところを把握し、Ａさんが不得意な部分を得意なＢさんが補完するようにしてチーム全員が得意分野を追求できるようにしました。これは不得意を得意にさせるのはストレスが溜まるばかりで、実際無理だという経験則から来ています。
また「人材配置」よりも経営陣が注意すべきは「頻繁な組織変更」です。業績が良くなかったり、役員の変更に合わせたりして、煩雑に組織を変更するのは、関連した異動も伴って、社員へのストレスでしかないのです。組織構成に正解は無いですから、最低３年程度は同じ組織を維持し、その後必要な変更を行う方が良いでしょう。
「仕事の裁量の自由度を上げる」グラフで、右上がストレスを防いで活躍するのに良いのでしょうが、右下のエリアを含めたすべての人が役割として必要ですから、どうしたら良いのかを考えなければなりません。
右下のエリアの人に対しては、ここでの業務遂行によって右上の業務へのステップアップ、キャリアアップの道筋を準備して、モチベーションを維持してもらう必要が有るでしょう。
ストレスの無い世界を考えているようですが、仕事＝ストレスです。重要なのは、前にも少し書きましたが、ストレス耐性を強くするとともに、ストレスとうまく付き合って行く提案や相談に乗る方が現実的だと思います。
ストレス耐性は強かった ― 2015年11月22日 10:45
ここ１０年位でしょうか、仕事のストレスが問題化されてきました。 私は人よりもストレス耐性が強いと思います。 流石に社長を含む経営陣の前でプレゼするときは、準備にストレスを感じましたが、プレゼ自体がおかしくなることは有りませんでした。
なぜ強いのかを分析しましたら、性格もあるのでしょうが大きいのは； １．学生時代に体育会系のクラブで、毎日トレーニングし、年数回試合に出ていたことです。 学業お重要ですが、部活は肉体的、精神的に強くしてくれます。試合中に不利になれば、ストレスが生じ、下手をすると自滅してしまいますから、それを乗り越えられる精神力を養わなければなりません。 先輩や同期部員に指導を仰ぎ、自分だけで悩むことなく、解決策を見つけられました。 ２．会社に入るとアフリカ地域での営業担当で、一人で見知らぬ土地でビジネスをしました。 当時は成田からパリまで、アンカレッジ経由で１９時間、そこから北部へは３時間、南部へは８時間と、移動だけでもかなり体力が必要です。 そして現地の空港について入国手続きを終えるまで、チェックが厳しいところは２時間ぐらい掛かりました。 ここでいくら騒いでも早くなるわけでもなく、諦めてのんびり構えるしかない。 ビジネスの相手先で交渉するにも、日本の１日で出来る事が、１週間ぐらいはかかる。リズムは狂うし、暑いので思考力も減退してくる。それでも何とか目的を達して、次の国へ移動する。 １回の出張期間が最短で１ヶ月、最長で２ヶ月だから、肉体的、精神的に強くなければ持たなかっただろうと思われます。 当時はインターネットもなく、情報は殆ど現地に行かなければ分かりませんでしたし、日本で何が起こっているかも分からない。余程大きな出来事が有れば本社からテレックス（死語ですね）で連絡が来るぐらいでした。 現地ではマラリアなどの病気のリスク、強盗や賄賂の要求、まともに食べれそうなものがない場所も多く、精神的に張り詰めた状況が続き、我慢を強いられたわけですから、ストレスはトップレベルに有ったと思いますが、それを克服する事でストレスを抑えられるようになったのです。 そう言った点で、日本は全く問題無い。上司や仕事の問題なんて簡単に克服できるようになるわけです。
全ての人に同じ事をやってストレスに強くなって下さいというのは無茶ですが、出来れば学生時代に体育会系の部活と学業を両立させた方が良いと思います。それは試合に勝つという共通の目的を持った、先輩、同期、後輩とのコミュニケーションが取れて、精神的に孤立する事も避けられると言うメリットもあります。 その経験は会社に入っても十分役立つと思うのですが、最近、採用面接をしていて、体育会系の部活をしていない人が多いことで、懸念を感じています。
日本企業の相次ぐ不祥事はどうして？ ― 2015年11月13日 16:57
相次ぐ不祥事、日本企業はいつから「真面目で誠実」をヤメたのか～この社会が変質した本当の理由
この記事では『日本人や日本企業は目先の効率アップや利益確保に目を奪われて、もっとも肝心な「たしかな仕事をするというプライド」を失いつつあるのではないか。』と言う視点で分析されています。
私はちょっと違う視点で考えています。 それは『コミュニケーションの低下＋セクショナリズムの台頭』であります。 １９９０年代に日本の多くの企業は米国流の経営手法、効率重視の成果主義の影響を受けて、組織や人事のポリシーを作り変えたのです。
結果として、個人や自分の部門の成績を上げることが目的となり、部門間のコミュニケーションは疎かになったばかりか、部下にノウハウを伝授し教育する事は評価されなくなたのでした。
これが日本の経営の『徒弟制度によるノウハウの継承と、その基盤に立った進化』と『個人の成果主義から解き放たれた、問題点把握、解決の議論をオープンに行うコミュニケーション』を失わせて行ったのです。
この失われた２０年で日本では不祥事という形で問題が発覚してきたわけです。 ですから、今も米国流の経営を続けている企業は、問題が隠れている可能性が有ります。 既に、米国流は参考程度にして、日本流に回帰してきている企業は、２０年前の不祥事は有り得ても、今後はリスクが大幅に減少しているものと考えます。
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